sábado, 18 de septiembre de 2010

La teoría de las ventanas rotas


El delito es mayor en las zonas descuidadas, sucias y maltratadas

En 1969, en la Universidad de Stanford (EEUU), el Prof. Philip Zimpardo  realizó un experimento de psicología social. Dejó dos autos abandonados en la calle, dos autos idénticos, la misma marca, modelo y hasta color. Uno lo dejó en el Bronx, por entonces una zona pobre y conflictiva de Nueva York y el otro en Palo Alto, una zona rica y tranquila de California.

Dos autos idénticos abandonados, dos barrios con poblaciones muy diferentes y un equipo de especialistas en psicología social estudiando las conductas de la gente en cada sitio.
Resultó que el auto abandonado en el Bronx comenzó a ser vandalizado en pocas horas. Perdió las llantas, el motor, los espejos, la radio, etc. Todo lo aprovechable se lo llevaron, y lo que no lo destruyeron. En cambio el auto abandonado en Palo Alto se mantuvo intacto.

Es común atribuir a la pobreza las causas del delito, tema en el que coinciden las posiciones ideológicas más conservadoras, (de derecha y de izquierda). Sin embargo, el experimento en cuestión no finalizó ahí. Cuando el auto abandonado en el Bronx ya estaba deshecho y el de Palo Alto llevaba una semana impecable, los investigadores rompieron un vidrio del automóvil de Palo Alto. El resultado fue que se desató el mismo proceso que en el Bronx, y el robo, la violencia y el vandalismo redujeron el vehículo al mismo estado que el del barrio pobre.

¿Por qué el vidrio roto en el auto abandonado en un vecindario supuestamente seguro es capaz de disparar todo un proceso delictivo?. No se trata de pobreza. Evidentemente es algo que tiene que ver con la psicología humana y con las relaciones sociales. Un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de deterioro, de desinterés, de despreocupación que va rompiendo códigos de convivencia, como de ausencia de ley, de normas, de reglas, como que vale todo. Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma y multiplica esa idea, hasta que la escalada de actos cada vez peores se vuelve incontenible, desembocando en una violencia irracional.

En experimentos posteriores (James Q. Wilson y George Kelling) desarrollaron la 'teoría de las ventanas rotas', misma que desde un punto de vista criminológico concluye que el delito es mayor en las zonas donde el descuido, la suciedad, el desorden y el maltrato son mayores.

Si se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si una comunidad exhibe signos de deterioro y esto parece no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito. Si se cometen 'pequeñas faltas' (estacionarse en lugar prohibido, exceder el límite de velocidad o pasarse una luz roja) y las mismas no son sancionadas, entonces comenzarán faltas mayores y luego delitos cada vez más graves.

Si los parques y otros espacios públicos deteriorados son progresivamente abandonados por la mayoría de la gente (que deja de salir de sus casas por temor a las pandillas), esos mismos espacios abandonados por la gente son progresivamente ocupados por los delincuentes.

La teoría de las ventanas rotas fue aplicada por primera vez a mediados de la década de los 80 en el metro de Nueva York, el cual se había convertido en el punto más peligroso de la ciudad. Se comenzó por combatir las pequeñas transgresiones: graffitis deteriorando el lugar, suciedad de las estaciones, ebriedad entre el público, evasiones del pago del pasaje, pequeños robos y desórdenes. Los resultados fueron evidentes. Comenzando por lo pequeño se logró hacer del metro un lugar seguro.


Posteriormente, en 1994, Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York, basado en la teoría de las ventanas rotas y en la experiencia del metro, impulsó una política de "tolerancia cero". La estrategia consistía en crear comunidades limpias y ordenadas, no permitiendo transgresiones a la ley y a las normas de convivencia urbana.

El resultado práctico fue un enorme abatimiento de todos los índices criminales de la ciudad de Nueva York.
La expresión 'tolerancia cero' suena a una especie de solución autoritaria y represiva, pero su concepto principal es más bien la prevención y promoción de condiciones sociales de seguridad.
No se trata de linchar al delincuente, ni de la prepotencia de la policía. De hecho, debe también aplicarse la tolerancia cero respecto de los abusos de autoridad.

No es tolerancia cero frente a la persona que comete el delito, sino tolerancia cero frente al delito mismo.
Se trata de crear comunidades limpias, ordenadas, respetuosas de la ley y de los códigos básicos de la convivencia social humana, como la que no tenemos ahora.

domingo, 12 de septiembre de 2010

Una Cultura de Reconocimiento

Resumen de Entrevista a Inés Temple, DBM Perú
Cuando se habla de compensación en una empresa, es obvio que se piense que es el dinero. Cómo se organiza el paquete de dinero y los demás beneficios, la parte fija, la parte variable, el bono, las acciones, el carro, el seguro, en fin. Es muy importante, pero la verdad es que el dinero es sólo la tercera o cuarta razón por la que las personas trabajan en un lugar determinado.

Mucha gente cree que cuando alguien se va de un trabajo es por dinero. Sin embargo, no siempre es así. Hay muchas personas que se van porque creen que tienen mucho más oportunidades de crecimiento, o porque no se sienten lo suficientemente reconocidas.
Hay un autor que comparaba la compensación de los trabajadores con la pirámide de Maslow. Maslow siempre hablaba de los tres niveles básicos del ser humano, primero, la supervivencia; segundo, el éxito; y tercero, la transformación. Según el autor, el primer nivel de retención de felicidad es el dinero. Que la gente se sienta bien pagada, que tenga una compensación por su desempeño. Esa es la parte obvia, yes la parte en donde la mayoría de ejecutivos prefiere quedarse y dejar que la parte de relación laboral se maneje de manera contractual. Los otros temas son el reconocimiento y el significado.

El mejor reconocimiento es aquel que te dan en el momento y donde sabes que estás haciendo las cosas bien. No es una palmadita al hombro porque eso es casi una burla. Es el acto de generosidad de tu jefe o colaboradores que te aprecian y te hacen saber lo que tú vales y lo que has contribuido en lo que has hecho.

Pero, siguiendo con Maslow, hay un nivel más que es el nivel de significado. La gente buena de verdad que sabe que es buena, talentosa o competitiva, no sólo trabaja por dinero o porque les interesa el reconocimiento; sino porque tienen un razón de fondo para trabajar, algo que les dé sentido, una misión personal que los convoque. Y bueno, la gente dirá: pero no todas las empresas tienen una misión. En realidad, yo diría que en casi todas -al menos en las que hacemos el bien- la gente podrá encontrar un significado.
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sábado, 4 de septiembre de 2010

Las fortalezas en las Organizaciones

Una gran organzación no sólo debe de adaptarse al hecho de que cada colaborador es diferente, sino que debe de aprovechar esas diferencias. Debe de estar atenta para reconocer las señales que hablan de los talentos naturales de cada empleado y así ubicar y desarrollar a cada persona de modo que sus talentos se transformen en fortalezas auténticas. Al cambiar las formas de seleccionar, evaluar, desarrollar y canalizar las carreras de sus colaboradores, esta organización debe de desarrollar la totalidad de su empresa alrededor de las fortalezas de cada persona.

De acuerdo investigaciones realizadas, solo el 20% de los empleados de las grandes organizaciones sienten que sus fortalezas no estan siendo utilizados a plenitud, lo que lleva a concluir que las organizaciones solo funciona al 20% de su capacidad, por lo que las organizaciones para ser excepcioanles solo tienen  que mirar hacía dentro de si misma.
Las organizaciones se equivocan en sus supuestos básicos sobre las personas, ya que la mayoría de ellas se construyen bajo dos supuestos equivocados:
  1. Cada persona puede aprender a ser competente prácticamnte en cualquier cosa
  2. El mayor espacio que tiene para crecer una persona es aquello en lo que es más débil.
Las organizaciones que se basan en estos dos principios tienen los siguientes indicios:
  • Son organizaciones que gastan más dinero en capacitación después de contratar a las persona en lugar de seleccionarlas apropiadamente desde un principio.
  • Canalizan el desempeño de sus empleados legislando sobre el estilo de trabajo. Eso implica un gran énfasis en las reglas, las políticas, los procedimientos y las "competencias de comportamiento".
  • Dedican la mayor parte de sus recursos económicos y su tiempo en tratar de cerrar brechas de destrezas y competencias de los colaboradores. Llaman a estas brechas "áreas de oportunidad". Si existe un plan de desarrollo individual gira alrededor de las "áreas de oportunidad", es decir, de las debilidades.
  • La organización asciende a las personas con base en las destrezas o las experiencias que han adquirido. Después de todo si todo el mundo puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa, quienes mas hayan aprendido serán las personas más valiosas. Así, por diseño, la organización otorga el mayor prestigio, el mayor respeto y los salarios mas elevados a las personas más experimentadas y "perfectas en todo".
Para revolucionar a las organizaciones, estas tienen que enforcarse en las fortalezas y cambiar las premisas acerca de las personas. Si se parte de las premisas correctas todo lo demás, tales como la forma de seleccionar, evaluar capacitar y desarrollar a los colaboradores saldrá bien. Las premisas sobre las que se basan lo mejores gerentes son los siguientes.
  1. Los talentos de  las personas son permanete y únicos
  2. El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores.


Bibliografia: Buckingham,Marcus Ahora descubra sus fortalezas- Editorial Norma 2005

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    Socialnomics la revolucion de los medios sociales

    Los que hacen marketing en educación, debn de  tener bien en claro hacia donde marchamos con la tecnología:
    El siguiente video es bastante revelador: