La persona Humana en la Empresa de Fin de Siglo

Las empresas antiguas apostaban las cartas de su eficacia a la aplicación de los sistemas racionales. La racionalización del modo de hacer la empresa, la primacía de los sistemas racionales  a los que debían someterse sus operaciones, no era sino un aspecto de ese racionalismo ilustrado que recibió el nombre de modernidad.

El proceso de modernización atendía fundamentalmente a los aspectos que pueden ser definidos y resueltos con criterios  tecnológicos, ignorando o desacreditando aquellas otras facetas que tienen una relación directa con la identidad de los individuos.

Los hombres de acción han adquirido una mentalidad sistemática de la que no pueden fácilmente desprenderse.  Sabemos que para muchos pensar se identifica con poner las manos en el ordenador electrónico. Y no va a ser sencillo desequilibrar esta coordinación entre la cabeza y las manos. 

Los sistemas no han perdido -y hay conjeturas de que no perderán- importancia en el manejo de las organizaciones.  A veces incluso parece que el sistema y su función (los conceptos de sistema y de función son inseparables), adquieren un papel protagónico y hasta exclusivo en los conglomerados  sociales.

Internet carece de administración central y es prácticamente incontrolable. El material depositado proviene de todas las partes del planeta, y es imposible asignarles una responsabilidad concreta a las fuentes de datos; como tampoco es posible intervenir en lo que los usuarios ponen en la red.  La sociedad funcional, la sociedad sistemática, nos ofrece modelos que se basan en operaciones mecánicas, libres de valores. Una buena parte de lo que se enseña en las universidades  es puro funcionalismo, cuyo ideal es la homeóstasis: entender cómo funciona la sociedad, cómo operan las organizaciones,  para lograr una funcional inserción en ellas.

El valor propiamente humano, por debajo y  por encima de la organización racional, apareció  muy pronto, en pleno movimiento de la  modernización. Había algo que se resistía a ser  administrado científicamente: la persona  humana se presentaba como un factor insusceptible  de racionalizarse mediante sistemas  homogéneos y universalistas.  Esta aparición del individuo, con su fuerza  relevante propia, y siempre atípica, será ya, a  partir de entonces, una constante reconocida  como digna de tenerse en cuenta en todas las  disquisiciones sobre el manejo eficaz de las  empresas.
 

Por lo que  el cambio de la empresa gira sobre los hombres, lo que interesa son las aspiraciones de éstos, que han de configurarse en objetivos, suscitando en ellos ese deseo de lograr lo que ha dado en llamarse motivación. No se trata ya de que el  hombre se ajuste a una tarea que se le ha  enseñado, sino que la tarea arranque de ese  hombre en el que se ha alentado el ímpetu de  logro de un objetivo. Aquí es el ser humano el  que configura un sistema de trabajo en lugar  de quedar configurado por él. La tarea  directiva no es la de controlar el modo de  hacer el trabajo, sino la de mantener el estímulo del trabajador.

La empresa arranca del fondo de las personas, responde al estilo de vida de quienes la crean, es el reflejo del carácter de los que la llevan a cabo, florecen a partir del modo de ser de quienes las conducen, es el fruto del espíritu, empuje y ánimo de los que la dirigen, y responde al meollo existencial de sus hombres. Es verdad que los planes estratégicos de las empresas influyen decisivamente en su futuro y restringen o amplían los espacios de sus posibilidades. Los planes estratégicos responden cada vez menos a ejercicios desarrollados por el computador, porque se entintan de valores humanos, adquieren una tonalidad claramente antropológica; no necesariamente subjetiva o caprichosa, pero sí personal.
Las étapas de las estrategias  han venido adquiriendo una progresiva hominización. Las oportunidades se transforman paulatinamente en descubrimientos creativos; los objetivos, en ideales; las políticas, en principios y criterios; los problemas, en retos; y las estructuras, en equipos solidarios de trabajo.

MAGNANIMIDAD DE LA PERSONA : Dirigir la empresa se ha convertido así en  una tarea de formación caracterológica de las  personas que la integran. No hay en el universo nada más grande que  la persona humana, ápice y suma del ámbito intramundano. El desarrollo propio y el desarrollo de las potencialidades de quienes con  nosotros trabajan representa por eso la tarea  de mayor radio y alcance de cuantas puedan  emprenderse.

Una empresa -la que sea- que no tenga  como misión el desarrollo de las personas que la componen o de las personas  a las que sirven no puede recibir el calificativo de grande, por sorprendentes que sean  sus productos y llamativas sus realizaciones. No  debe confundirse la grandeza con la  extensión, ni el número con la profundidad.


Es curioso advertir que a la popular lista de  las empresas más grandes de Fortune, la cual mide las organizaciones mercantiles sólo bajo parámetros numéricos, en ventas, activos o beneficios, se haya respondido frontalmente con The 100 best companies to work for in America. , con los siguientes parámetros cualitativos: remuneración a los componentes de la empresa,  oportunidades de capacitación, seguridad o
permanencia en el trabajo, orgullo por la pertenencia a la empresa, confianza en la justicia  de las relaciones laborales, y camaradería y  cordialidad en ellas.


SENCILLEZ DE LA ORGANIZACION
Hoy se buscan organizaciones sencillas, delgadas. El verdadero desarrollo de la organización se ha orientado al desarrollo del hombre. Cuando contamos con verdaderos hombres, caracterológicamente firmes, con
sentido de pertenencia y con deseos de trabajo asociativo, la organización se simplifica. Ya no es necesario crear nuevos departamentos o sistemas.

Una propuesta de tal naturaleza nos pone de manifiesto que si la dirección se centra en  expandir la capacidad de sus hombres no se requieren sistemas organizativos más complejos.
Se requiere el desarrollo de los hombres  de la organización; no el desarrollo de la organización de los hombres.

Antes de diseñar una nueva organización, antes de establecer nuevos diagramas de flujos o procesos
deben suscitarse nuevas actitudes vitales. Los usos del management iban antes en dirección contraria, porque los elementos duros (hardware) de la organización (tecnológicos, estratégicos, estructurales) se suponían
más importantes que sus aspectos blandos (software) (psicológicos, axiológicos, antropológicos,
es decir, propiamente culturales).
a) Se hacían primero los cambios de  estructura, que Bartlett y Ghoshal denominan la anatomía de la empresa; el armazón óseo, que diríamos nosotros.
b) Se diseñaban después los procesos de  dirección y los diagramas de flujo del trabajo, que nuestros autores comparan con la fisiología (y nosotros lo ejemplificamos con el sistema nervioso).
c) Y se inducía por último un cambio de actitudes individuales, esto es, lo más parecido a la  psicología.
Pero debería actuarse precisamente de  manera inversa. Los cambios culturales son los más importantes; aunque llevan más tiempo y  requieren más profundidad, hacen frecuentemente innecesarios los demás, que suelen ser costosos e impopulares.

De otra manera, los cambios estructurales o anatómicos se  demuestran inútiles si al mismo tiempo no se
hacen transformaciones de relación y de proceso; y éstas a su vez quedan vacías sin cambios de actitud y mentalidad.

En resumen, la verdadera simplificación  administrativa no se consigue con el expediente de la supresión de niveles de mando, sino por la disposición personal del trabajo en equipo. Los sistemas, las funciones y las estructuras no crean esa disposición: a veces dan ganas de decir que la malbaratan. El trabajo
asociado es un problema antropológico. No sólo psicológico sino también ético.

PERSONA Y TRABAJO ASOCIADO
Howard Gardner, en la anatomía del liderazgo  que describe en su recentísima y valiosa obra, señala como el primer rasgo esencial del liderazgo efectivo el vínculo con la comunidad, de manera que las personas sobre las que el líder influye no son propiamente unos seguidores, a los que arrastra, sino una audiencia, que le
escucha.
En efecto, el clásico y venerable concepto de persona, tal como es abordado en sus aproximaciones
filosóficas y aun teológicas, no entraña ningún factor de oposición ni de clausura, sino que la persona se define como el modo propio e irrepetible de relacionarse con los demás. No es extraño que, así considerada
la persona humana, tenga en Centesimus Annus el papel preponderante de innovación, descubrimiento, creatividad, e incluso pragmatismo, pero al mismo tiempo -y esto es lo importante- sociabilidad o, para decirlo bárbara y exactamente, asociatividad. Para trabajar conjuntamente, no es necesario que nos
convirtamos en diente del engranaje de una máquina o registro en una base de datos del computador.

ASOCIACION Y DESCONCENTRACION
La desconcentración se rige por el principio de que yo debo hacer sólo lo que sé hacer excepcionalmente
bien, concentrándome en ello: cada negocio debe tener su punto de densificación: su very sharp focus. Este principio conceptual básico es el que ha dado lugar a la constitución de redes de empresas asociadas
por complementariedad, a la investigación de los nichos de mercado, y a la búsqueda de los intersticios de productos.
Se originan así los conjuntos de empresas asociadas, cada una de ellas concentradas en su punto principal, que se unen en esa forma originalísima que los japoneses han dado en llamar keiretsu, lo cual no tiene por qué
considerarse como un particularismo nipón, sino un procedimiento de trabajo accesible a toda cultura.

Para que este fenómeno de cohesión más que de pugna tenga lugar en y entre las empresas, es necesario que dejen de tener tanta relevancia las motivaciones y necesidades comparativas (dinero, posición, poder,
prestigio, etc.) y salgan a la luz otras necesidades ahora adormecidas en el rejuego de la lucha competidora, que llamaremos necesidades no comparativas sino vinculadoras o comunitarias (salud física y mental, conocimientos, amistad).

Por lo que hemos venido diciendo, parecería que el movimiento de personalización comienza a tener más peso en los negocios de nuestro tiempo. Pero no es así. Sería un error polarizarnos en un dualismo sin reconciliación. Ambos aspectos, sistema y persona, deberán darse juntos. Lo que necesitamos son sistemas
que amplíen los espacios de las personas o personas con suficiente fuerza espiritual que humanicen los sistemas.

EL SISTEMA DEL MERCADO
Pero existe hoy un sistema omnipotente que  no puede olvidarse. El mercado, en medio de su inocencia privatista, se ha convertido en un sistema duro que conviene desenmascarar.

La ley de la oferta y la demanda ha llegado a adquirir tal universalismo, que se convierte en un sistema -llamémoslo así- totalitario. Uno de los caracteres principales de los sistemas totalitarios es el de imponer su ley en campos del todo ajenos a esa supuesta legalidad. En este sentido, pregunto: ¿no será el mercantilismo
contemporáneo, para el que todo es susceptible de compra venta, un sistema totalitario?
No lo será, evidentemente como los comunismos o los nazismos, pero sí tal vez por la forma irrefrenable con que se nos impone, con la aquiescencia de quienes nos perjudicamos, humanistamente hablando, con esa imposición. Se impone no por la fuerza, sino por la seducción. El punto de diferencia es únicamente que la fuerza está fuera y la seducción requiere una complicidad interna.
Y es que un concepto del hombre centrado en la materia origina no ya un modelo económico, sino mucho más: un proyecto de vida individual, posesivo, egoísta y excluyente; un proyecto de vida abocado a aquello en que, como en la materia, caben las comparaciones, desde el dinero hasta la popularidad. En sentido opuesto, un concepto del hombre centrado en el espíritu, genera un proyecto de existencia comunitario, compartible, inclusivo y relacional.

¿Por qué hemos de dar como definitivamente resuelto que nuestro proyecto de vida ha de centrarse en la materia, en el dinero, el status, el prestigio, la fama, el poder, la popularidad, que nos individualiza y nos destaca de los demás? ¿Por qué no podemos centrarnos en el espíritu y aspirar a la salud mental, alconocimiento, a la amistad, a la alegría, que nos une a los otros y nos adentra en ellos?

------Resúmen de Artículoo de Dr Carlos Llano